Tijd voor een innovatief businessmodel? Deze 6 routes kun je inslaan

Als gevolg van de Corona pandemie hebben veel bedrijven hun businessmodel noodgedwongen aangepast. Restaurants starten met take-away maaltijden. Hotels verhuren hun kamers als werkruimte aan ZZP-ers. Kunnen deze bedrijven straks weer terug naar hun oude verdienmodel? Of is het juist nu tijd om nieuwe wegen in te slaan?

Terwijl ik dit schrijf bevindt Nederland zich in een lockdown die het Coronavirus moet beteugelen. Vele sectoren, waaronder horeca, toerisme en cultuur, zijn keihard geraakt door de economische effecten van de pandemie en vechten om te overleven. Je ziet dat veel bedrijven gedwongen worden om hun businessmodel tijdelijk aan te passen. Kunnen deze organisaties na Corona weer terug naar hun oude verdienmodel? In sommige gevallen zal dat zeker mogelijk zijn. Toch doen alle bedrijven er, juist nu, goed aan om nu kritisch te kijken naar hun businessmodel en de mate waarin dit model future proof is. Er tekenen zich namelijk duidelijke verschuivingen af in de wereld van de innovatieve businessmodellen.

Maak je businessmodel future proof

In hun recente boek ‘Business Model Shifts’ gaan Patrick van der Pijl e.a. in op de voornaamste businessmodel trends. Die trends worden enerzijds gedreven door (digitale) technologie, maar vaak ook door de veranderende maatschappelijke of ethische context. Door in te spelen op de ‘shifts’ in de businessmodellen, kunnen bedrijven zich voorbereiden op de toekomst. Ik geef je hieronder in vogelvlucht de belangrijkste zes shifts.

1. Businessmodel shift: van product naar ‘as-a-service’

‘Mensen willen geen boor van zes millimeter. Ze willen een gat van zes millimeter’. Het zijn woorden van Theodore Levitt, Amerikaanse econoom en Harvard professor. Levitt drukt hiermee perfect uit waar het in de shift van product naar as-a-service om gaat. Consumenten en zakelijke gebruikers zijn lang niet altijd op zoek naar bezit van een product, maar streven naar de oplossing van hun probleem.

Als je verschuiving van product naar as a service uitzet in het welbekende business model canvas (zie hieronder), dan worden de grootste veranderingen in een oogopslag duidelijk. Een heel belangrijke verschuiving vindt plaats bij de klantrelaties (KR). Door van een vast product over te schakelen op een terugkerende dienst, wordt gebouwd aan een lange termijn relatie met de klant (in plaats van een eenmalige transactie).

Een mooi praktijkvoorbeeld van deze trend is Swapfiets. Het bedrijf levert ‘cycling- as-a-service’, tegen een vast maandtarief, inclusief reparaties. Swapfiets is ooit door een paar studenten in Delft begonnen met 150 klanten (medestudenten) en inmiddels uitgegroeid naar 124.000, in 50 steden en 3 landen.

Het voordeel voor bedrijven met dergelijke business modellen is dat er sprake is van terugkerende (‘recurring’) omzet. Dit kan zorgen voor een grotere financiële voorspelbaarheid en stabiliteit. Het is dan ook geen toeval dat tijdens de huidige pandemie bedrijven die werken met een abonnementsmodel relatief goed blijven presteren.

2. Businessmodel shift: van aandeelhouder naar stakeholder

Lange tijd was shareholder value het onaantastbare principe in de financiële wereld. Bedrijven moesten streven naar winstmaximalisatie, met als doel een zo hoog mogelijke waardevermeerdering voor de aandeelhouders. Klanten, werknemers, de maatschappij en het milieu stonden hierbij vaak op de tweede plaats (of nog lager). Die tijd lijkt inmiddels voorbij.

Meer en meer maakt kort termijn winstmaximalisatie plaats voor waarde op de langere termijn. Ook gaat het niet meer alleen om het belang van aandeelhouders, maar wordt er steeds vaker gestreefd naar een goede balans tussen de posities van klanten, personeel, de maatschappij in zijn geheel en investeerders.

Het zoeken naar een gezonde balans tussen de belangen van de verschillende stakeholders is in wezen een heel logisch principe, ook als je er bedrijfseconomisch naar kijkt. Immers, wanneer je als organisatie beschikt over (zeer) tevreden klanten, blije werknemers en een ‘maatschappelijk verantwoord’ product, dan wordt het een stuk eenvoudiger om succesvol te zijn in de markt.

Unilever is misschien wel het schoolvoorbeeld van een multinational die de switch van shareholder naar stakeholder gemaakt heeft. Met de komst van de nieuwe CEO Paul Polman in 2009 werd een nieuwe weg ingeslagen, waarbij korte termijn winstmaximalisatie plaats maakte voor een veel grotere maatschappelijke betrokkenheid. Zo wordt er bijvoorbeeld actief ingezet op het ondersteunen van lokale economieën in landen als India, Bangladesh en Vietnam. Daarnaast staat het meten en verbeteren van Unilevers impact op het milieu uiteraard hoog op de agenda. Unilever laat met zijn financiële resultaten zien dat maatschappelijk verantwoord ondernemen en zeer winstgevend zijn hand in hand kunnen gaan.

3. Businessmodel shift: van fysiek naar digitaal

Het is een misverstand om te veronderstellen dat digitale businessmodellen puur gebaseerd moeten zijn op de nieuwste en meest geavanceerde digitale technieken. Een digitaal businessmodel moet primair de klant als uitgangspunt nemen en kansen onderzoeken om aantrekkelijk waarde te creëren, via het online kanaal, maar soms ook met fysieke kanalen.

Er zijn verschillende patronen van digitale modellen te onderscheiden:

• Digital first: een organisatie die gebouwd is vanuit de digitale mindset, waarbij overigens nog best deels fysieke kanalen worden gebruikt.
• Digitale propositie: een digitale waardpropositie, die naast fysieke proposities kan staan.
• Digitale relatie: digitale technologieën worden ingezet puur om de verbinding met klanten te optimaliseren.
• ‘Vastgeschroefd’: digitale elementen worden, tamelijk ad hoc, ‘vastgeschroefd’ aan de proposities. (“Wij hebben ook een app.”)

Digital first: niet digital only

Een voorbeeld van Digital first is de brillenleverancier Warby Parker. Bij de start in 2010 stelden de oprichters zich tot doel om brillenindustrie open te breken, door een combinatie van chique maar laaggeprijsde monturen en een gestroomlijnde online klantervaring. Als gezegd hoeft een Digital first benadering niet te betekenen dat fysieke kanalen uitgesloten zijn. Warby Parker is gestart met het optimaliseren van de online klantreis (vinden, passen, kopen, retourneren) en besloot daarna om fysieke winkels te openen omdat deze de klantreis verder zouden kunnen verbeteren.

4. Businessmodel shift: van pijplijn naar platform

Sinds de Industriële Revolutie is het pijplijn businessmodel het gangbare model. Bedrijven maken producten en verkopen ze aan klanten, in veel gevallen door tussenkomst van talloze schakels die allemaal een ‘piece of the pie’ willen. Het platform model biedt een radicale andere benadering van de relatie tussen producenten en consumenten. Sangeet Paul Choudary, co-auteur van het boek ‘Platform Revolution’ formuleert het zo:

“Een platform is een plug-and-play businessmodel waarmee meerdere deelnemers (producenten en consumenten) contact kunnen maken […] en waarde uitwisselen.”

Efficiency en betrouwbaarheid

Een platform kan een efficiënte producthandel faciliteren, door de afstand tussen koper en verkoper kleiner te maken. Denk bijvoorbeeld aan de rol van een platform als het Alibaba. Door deze platform gigant zijn Chinese firma’s nu in staat om tamelijk probleemloos te leveren aan een koper aan de andere kant van de wereld. Onderschat hierbij ook de rol van het concept ‘betrouwbaarheid’ niet. Doordat Alibaba bekendheid geniet en werkt met zijn eigen keurmerken, zijn kopers buiten China veel eerder bereid om zaken te doen.

Producthandel is maar een van de vele mogelijk toepassingen van het platform model. Bij een platform als LinkedIn gaat het niet zozeer om het verkopen van ‘producten’ maar om het faciliteren van contact tussen professionals. De basispropositie van LinkedIn is gratis (Freemium). Het netwerk haalt zijn waarde uit de gigantische hoeveelheid relevante data die ontstaan in het netwerk. Op basis daarvan heeft LinkedIn een flinke reeks betaalde proposities ontwikkeld, variërend van verfijnde targeting van advertenties tot specifieke diensten voor recruiters.

5. Businessmodel shift: van incrementeel naar exponentieel

Veel gevestigde organisaties zijn gericht op kleine, incrementele innovaties van hun bestaande producten. Een wasmiddel waarmee je kleren net een fractie schoner worden. Een nieuwe manier waarop je kunt navigeren op je smartphone.  Het gevolg hiervan is dat de groei van dit soort organisaties meestal bescheiden is.

Het exponentiele businessmodel kent een ander startpunt. Het doel is hier om een markt te ‘disrupten’ en daarmee een grote impact te maken op de wereld. Dat klinkt leuk, maar hoe doe je dat? Er is uiteraard geen gouden formule waarmee exponentiele groei afgedwongen kan worden. Wat in ieder geval belangrijk is, is dat een ‘groot probleem’ wordt aangepakt. Een probleem dat nog wacht op een doorbraak; een totaal andere benadering, die de potentie heeft om een markt open te breken. Je kunt dan denken aan vergaande innovaties op het gebied van:

• Energie: oplossingen ontwikkelen die vervuilende brandstoffen overbodig maken
• Voedsel: het beschikbaar maken van betaalbare, biologische voeding
• Gezondheid: aanbieden van laagdrempelige, gepersonaliseerde diagnosetools

Honderden procenten groei

Een voorbeeld van een exponentiele groei door voedselinnovatie is Beyond Meat. Ethan Brown, de oprichter van Beyond Meat stelde zich ooit de volgende vraag: “Zijn dieren de enige manier om vlees te produceren”. De zoektocht die hij vervolgens inzette, samen met onderzoekers van de University of Missouri en Maryland, heeft inmiddels geleid tot vlees vervangende producten die enorm succesvol zijn geïntroduceerd. De omzet van Beyond Meat is hierdoor niet enkele procentpunten gestegen – hetgeen gebruikelijk is in de foodsector – maar met honderden procenten. Beyond Meat bewijst hiermee dat exponentiele groei én maatschappelijk verantwoord ondernemen goed samen kan gaan.

6. Businessmodel shift: van lineair naar circulair

Het lineaire business model is al heel lang bij ons. Een producent maakt zo goedkoop mogelijk een product voor massamarkt. De consument gebruikt het product en gooit het na een aantal jaren (of eerder) weg, omdat het kapot is of omdat er nieuwe uitvoeringen van het product aangeboden wordt. Een bedrijf dat ‘circulair’ werkt kiest een andere benadering. Het circulaire business model impliceert dat het bedrijf zich verantwoordelijk voelt voor de gehele levenscyclus van het product: van ontwikkeling, tot productie, tot gebruik en vervolgens tot verantwoord verwerken van de (rest)materialen van het oude product.

Er zijn talloze uitwerkingen van het circulaire model. Om enkele daarvan te noemen:

• Gebruik het bijproduct: afval bij productieproces A, wordt gebruikt als nieuw product B.
• Samen gebruiken: bezitters van bepaalde producten die ze maar tijdelijk gebruiken, worden (via een platform) gefaciliteerd om ze te delen met anderen.
• Langer gebruiken: streven naar een langere levensduur van het product, door bijvoorbeeld reparatiediensten aan te bieden.

Vergeet nieuw, repareren dat shirt

Dit laatste idee, langer gebruiken, is in wezen een onverwachte insteek wanneer je ervan uitgaat dat bedrijven met name verdienen aan het verkopen van ‘nieuwe’ producten. Des te interessanter is de casus van Patagonia.

Kledingbedrijf Patagonia brengt outdoor kleding op de markt en streeft daarbij op meerdere manieren naar duurzaamheid. Om te beginnen is de kleding voor een groot deel geproduceerd met gerecycled materiaal. Doelstelling voor 2025 is zelfs om met 100% duurzame materialen te werken. Maar er is meer. Patagonia besteedt 1% aan zijn omzet aan donaties aan projecten die natuur en milieu ondersteunen. Het meest baanbrekend voor een ‘commercieel’ bedrijf is echter Patagonia’s keus om klanten te stimuleren om hun oude Patagonia kleding te laten repareren in plaats van altijd weer nieuw te kopen.

Deze blog publiceerde ik eerder op Frankwatching.