De indrukwekkende transformatie van theatermarketing: 5 factoren

‘Cultuur’ en ‘marketing’ is nooit een gelukkig huwelijk geweest. Waar cultuur staat voor de ‘inhoud’, wordt marketing in de cultuurwereld vaak geassocieerd met ‘commercie’ of zelfs ‘platvloersheid’. Deze spanning laat zich ook voelen in de theaterwereld. Toch lijkt er de afgelopen jaren iets te veranderen in veel theaters en krijgt professionele theatermarketing voet aan de grond.

‘De meeste energie gaat zitten in posters, flyers en advertenties en als een zaal niet vol dreigt te komen nog eens een last minute-actie via de mail. Er zit totaal geen samenhang in. Ze proberen alle doelgroepen te bereiken, ze nemen geen tijd om zich te verdiepen in hun publiek.’ Aldus, Kim Joosten, in een interview naar aanleiding van haar promotie onderzoek over de rol van theatermarketing binnen podiumkunsten organisaties.

Het interview van Joosten (en haar onderzoek) stamt uit 2012 en het wordt tijd om de balans op te maken. Klopte het uiterst negatieve beeld over het niveau van marketing in de podiumkunsten sector dat hier geschetst wordt? En hoe is de situatie een kleine 5 jaar verder?

Nauwelijks inzicht in klantenbestand

Toen ik een aantal jaren geleden als freelance marketeer in aanraking kwam met de theatersector was dat wel even schrikken. Met name omdat ik als ex-Vodafone marketing manager nogal ‘verwend’ was geweest met aanzienlijke budgetten, de nieuwste tools en technieken en omringd was door specialistische teams met data-analisten, campagne managers en online marketeers. In theaterland bleek dit toch even anders te liggen. Ik moest constateren dat de meeste podiumkunsten organisaties nauwelijks inzicht hadden in de dynamiek van hun klantenbestand, de tevredenheid van hun gasten niet (structureel) onderzochten en geen beeld hadden van de effectiviteit van hun marketing campagnes. De promotionele middelen waren daarbij vaak ook nog alleen traditioneel van aard: print advertenties, buitenreclame en uiteraard de good old seizoensbrochure. Email werd veel (te veel zelfs) ingezet om promotionele boodschappen te versturen aan voormalige bezoekers, maar dan wel tamelijk ongericht. En tenslotte was er nog sociale media, waarmee eveneens met name ‘gezonden’ werd over aankomende voorstellingen en concerten.

Promotie & publiciteit

De marketeer was in dit landschap toch voornamelijk een ‘promotie & publiciteit’ medewerker, die per voorstelling probeerde zo veel mogelijk aandacht te genereren. Het profiel van de meeste van deze medewerkers was  hoofdzakelijk ‘artistiek’, in de zin dat men veel affiniteit had met het aanbod (toneel, dans, klassieke muziek etc.), maar beschikte over beperkte marketing kennis en kunde.

Deze situatie – theatermarketing als lelijk eendje  – heeft tientallen jaren bestaan. Kim Joosten had wat dat betreft groot gelijk met haar analyse. En op zich is het ook niet zo vreemd dat deze situatie ontstaan is. Ik denk dat er drie redenen aan te wijzen zijn waarom marketing lange tijd geen voet aan de grond heeft gekregen in podiumkunsten organisaties en de cultuur sector in zijn algemeenheid:

• argwaan tegen alles wat niet artistiek inhoudelijk is en waarbij marketing geassocieerd wordt met ‘commercieel’ en ‘plat’;
• de zekerheid van subsidiestromen, waardoor het genereren van (meer) bezoekers relatief onbelangrijk was;
• de overtuiging dat het (trouwe) publiek toch wel zou komen.

De wereld heeft de afgelopen jaren niet stilgestaan. Niet alleen zijn de kunstsubsidies en zeker die van de podiumkunsten sterk verminderd. Ook de bezoekcijfers zijn (uitzonderingen daargelaten) onder druk komen te staan. Het resultaat van deze twee ontwikkelingen is dat er een acute noodzaak is ontstaan voor theaters en podiumkunsten aanbieders om klant- en markgerichter te werk te gaan, zonder daarbij uiteraard de (artistieke) kwaliteit van het aanbod uit het oog te verliezen.

Vijf ontwikkelingen in theatermarketing

Mede als gevolg van deze dynamiek zijn veel theater organisaties het afgelopen decennium serieus met marketing aan de slag gegaan. Als marketing consultant en interim marketing manager bij een aantal van deze theaters heb ik mogen meewerken aan de transitie van ‘aanbod gedreven promotie’ naar ‘gast gedreven marketing’. Op meerdere vlakken zijn door veel theater organisaties aanzienlijke stappen gemaakt. Ik licht er vijf ontwikkelingen uit die hiervoor illustratief zijn

1. Data & inzicht

Nu kaartverkoop in hoge mate via het online kanaal loopt, is er meer dan ooit inzicht in het koop- en bezoekgedrag van theater gasten. ‘Data’ staat echter niet gelijk aan ‘informatie’, laat staan informatie die ‘actionable’ is. Juist op dit vlak hebben veel theaters aanzienlijke stappen gemaakt. Door te investeren in marketing databases, campagne management systemen en data analyse capaciteit hebben (met name middelgrote en grote) theater organisaties veel beter vat gekregen op het profiel van hun klanten en de effectiviteit van hun marketing campagnes.

Ook is de afgelopen jaren veel aan klantervaring- en klanttevredenheidmeting gedaan. Nu gebeurde dat in het verleden ook wel, maar het grootste verschil is dat er nu meer dan voorheen concreet gestuurd wordt op klantgerichte verbeteringen en het effect daarvan gemeten wordt, meestal met behulp van de Net Promoter Score (NPS) methodiek. Parkstad Limburg Theaters – die ik de afgelopen jaren heb mogen ondersteunen – heeft bijvoorbeeld een afdelingsoverstijgend ‘verbeterteam’ ingesteld, dat structureel werkt aan het verder optimaliseren van de klantervaring, op basis van feedback van bezoekers.

2. Relevante communicatie

Theaters en culturele instellingen in zijn algemeenheid zijn in hoge mate gericht op de artistieke inhoud. Dat is in zekere zin logisch en legitiem. Een museum staat of valt met wat aan de muur hangt; een theater is afhankelijk van wat op de bühne gebeurt. Het gevolg van deze focus is dat cultuur organisaties de neiging hebben om puur ‘vanuit de inhoud’ te communiceren met het publiek. In de theater wereld betekent dit dat communicatie campagnes vaak alleen de voorstelling als uitgangspunt nemen en daarover zo hard mogelijk roepen. Een slimmere benadering is om te redeneren vanuit klantgroepen of segmenten, of beter nog: individuele klantprofielen, en te proberen om communicatie op basis daarvan te differentiëren. Ofwel, het verruilen van een puur aanbod gedreven benadering naar een meer klantgerichtere benadering met een hogere mate van ‘relevantie’. Theaters brengen dit denken inmiddels ruimschoots in de praktijk en hebben bijvoorbeeld hun generieke nieuwsbrieven vervangen door gepersonaliseerde nieuwsbrieven, toegesneden op individueel koopgedrag en interesse/voorkeur.

3. Online marketing

Nog maar kort geleden werden theaterkaarten schriftelijk gereserveerd en via post thuisgestuurd, of afgehaald bij een fysieke ticketbalie. Deze kanalen bestaan nog steeds, maar worden steeds meer verdrongen door online verkoop en e-tickets. Dit betekent dat online marketing de afgelopen jaren enorm aan belang heeft toegenomen. De meeste theater organisaties hebben traag op deze ontwikkeling ingespeeld en moesten het doen zonder gedegen online kennis op de marketing afdeling en/of zonder kwalitatief hoogstaand online bureau. Ook hierin is de afgelopen jaren een kentering gekomen. Niet alleen stromen steeds meer ervaren online marketeers de sector binnen, ook worden professionele online partners ingeschakeld ter ondersteuning. Dit levert interessante online cases op die niet zouden misstaan in meer commerciële omgevingen waar men met veel ruimere budgetten kan werken. Zie bijvoorbeeld de liquid content case van Chasse theater samen met hun online bureau Netvlies. Met behulp van tracking cookies wordt het gedrag van de bezoeker op de website opgeslagen. Op basis daarvan is Chasse dan in staat om te getoonde website content te personaliseren naar het type bezoeker. Dergelijke technieken kunnen de relevantie van de content voor de website bezoeker enorm verhogen, resulterend in betere scores op de online KPI’s, waaronder uiteraard website conversie.

4. Privacy: omgaan met klantgegevens

Van een heel andere orde maar wel essentieel is het onderwerp ‘data privacy’. Het was tot voor kort niet ongebruikelijk in de podiumkunsten branche om individuele bezoekersgegevens vrijelijk te delen met gezelschappen. Bij deze usance zijn de nodige juridische (privacy)  kanttekeningen te plaatsen, maar nog belangrijker is: kaartkopers waarderen het in veel gevallen niet wanneer hun contactgegevens ‘automatisch’ doorgestuurd worden naar het gezelschap van de voorstelling die ze bijgewoond hebben.

Hier ligt wel een complexiteit waar theater en aanbieders (gezelschappen, producenten en impresariaten) samen uit moeten komen. Immers, ook de aanbiederszijde heeft behoefte aan diepgaande klantkennis en binding, en dus aan data. Beide partijen doen er goed aan om elkaars posities beter te begrijpen en met name: de ‘customer journey’ van de gast centraal te stellen, waarin zowel theater als aanbieder een belangrijke rol spelen.

5. Kennis en organisatie

Tenslotte: marketing blijft mensenwerk en professionalisering van het marketing niveau binnen de theaterwereld valt voor een flink deel op het conto te schrijven van de dames en heren marketeers die gepassioneerd werken voor ‘hun publiek’. Een gunstige ontwikkeling die mij hierbij opvalt is dat steeds meer mensen van buiten de cultuursector terecht komen op functies binnen theaters. Zo heeft de algemeen directeur van theater icoon Carré een ruime ervaring in commerciële organisaties, waaronder 12 jaar Unilever. Een dergelijke carrièrestap is niet meer ongebruikelijk. In nogal wat marketing afdelingen van theaters en podiumkunsten gezelschappen werken inmiddels mensen die kennis en ervaring van buiten meebrengen; van fast movers, hospitality, mobiele telecom of reclame bureaus. Met de specifieke kennis die hiermee instroomt kan de branche haar professionaliseringsslag verder versnellen.

Kansen en beperkingen

De transformatie die theatermarketing de afgelopen jaren heeft ondergaan is indrukwekkend. Met relatief weinig mensen en middelen hebben individuele theaters het niveau van hun marketing praktijk enorm kunnen verhogen, vaak met goede resultaten in termen van kaartverkoop en klanttevredenheid. Tegelijkertijd moet geconstateerd worden dat de branche tegen de grenzen van zijn eigen (marketing) professionaliseringsslag aanloopt. Door de beperkte schaalgrootte van de meeste theaters zijn bepaalde investeringen, bijvoorbeeld in diepgaande online marketing infrastructuur en kennis, nauwelijks op te brengen. Zoals ik ook in een andere blog betoogd heb kan de oplossing voor deze schaalgrootte problematiek liggen in verregaande samenwerking tussen theaters onderling, regionaal of anderszins. Het is de vraag of de (gemeentelijk-)politieke wil hiervoor op dit moment groot genoeg is. De eerste slag is echter al gewonnen: Kim Joosten kan een nieuw, positief, hoofdstuk aan haar proefschrift over theatermarketing toevoegen.

Deze blog publiceerde ik eerder op Frankwatching.

Ook een theatermarketing uitdaging? Base Management ondersteunt met marketing advies en/of interim marketing management. Neem vrijblijvend contact op via het contactformulier.